Good to Great - Jim Collins

 

 

15년간 누적수익율이 전체 주식시장보다 최소 3배 이상의 회사

비교기업군 : 같은 업종, 같은 기회, 같은 자원이지만 도약에 성공하지 못함 + 도약은 성공했지만 지속성에 문제 있는 회사

 

1. 단계5의 리더십(겸양+의지). 개인적 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 큰 성과를 지속적으로 일구어낸다

  - 단계4. 유능한 리더. 저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취를 이루도록 자극한다.)

  - 직업적 의지 : 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환을 촉진하는 초일류의 성과를 창출한다. / 오랜 기간 최고의 성과를 지속적으로 내는 데 필요한 일이라면 아무리 어렵더라도 해내고야 마는 불굴의 의지를 보인다. / 영속하는 위대한 회사를 세우는 기준을 설정한다. 그에 미달하는 상태에 안주하지 않는다. / 결과가 나쁠 때에는 창문 밖이 아니라 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 다른 사람들이나 외부 요인들, 불운을 원망하지 않는다.

- 개인적 겸양 : 비길 데 없는 겸손함을 보이며 대중 앞에 나서서 떠벌리기를 꺼린다. 제 자랑을 늘어놓는 법이 없다. / 조용하고 차분하게 결정하여 행동한다. 사람들을 고무하는 카리스마보다는 주로 한층 높은 기준에 입각하여 동기를 부여한다. / 자기 자신이 아니라 회사를 위한 야망을 품는다. 차세대의 후계자들이 훨씬 더 큰 성공을 거둘 수 있는 기틀을 갖추어 준다. / 회사가 성공했을 때에는 거울이 아니라 창문 밖을 내다보며 다른 사람들과 외부 요인들, 행운에 찬사를 돌린다.

  - 43p. "리더십이 모든 것의 답이다"라는 식의 관점은 암흑 시대에 물리 세계에 대한 우리의 과학적 이해를 퇴보시킨 "신이 모든 것의 답이다"식 관점의 현대판이다. 우리가 리더십을 믿지 않는 사람이 돼야 한다는 게 아니다(리더십은 사실 중요하다). 하지만 매번 좌절할 때 마다 "그래, 답은 리더십인 게 틀림없어!"로 되돌아가며 두 손을 들어버린다면 위대한 회사를 움직이는 동인에 대한 보다 깊고 과학적인 이해로부터 스스로를 차단해버리는 셈이 된다.

  - 60p. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 CEO 11명 중 10명은 회사 내부 출신이었고, 그중 셋은 가족 세습 경영자였다. 비교 기업들은 6배나 자주 외부 인사들을 영입했다. 그러나 그들은 지속적인 큰 성과를 일구어내는 데 실패했다.

 

2. 사람먼저,, 다음에 할일.

  - 77p. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고 (부적한 사람들은 버스에서 내리게 하고), 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.

  - 88p. 보수를 어떻게 주느냐가 아니라 누구에게 주느냐가 문제다. 우리는 경영진의 보수와 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약 과정을 이루어주는 어떤 체계적인 패턴도 발견할 수 없었다.

  - 92p. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 '적합한 사람'을 규정할 때, 특별한 교육적 배경이나 유용한 기술, 전문적인 지식, 작업 경험보다도 품성에 더 중점을 두었다. 

  - 97p. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업 11개 중 6개 회사는 돌파일 10년 전부터 1998년에 이르기까지 제로 감원을 기록했고, 다른 4개 회사는 한 번 또는 두 번만 감원을 단행했다. 그에 비해서, 비교 기업들은 도약 성공 기업들에 비해 5배나 자주 감원을 단행했다. 일부 비교 기업은 감원과 구조조정에 만성 중독이 되다시피 했다.

  - 98p. 엄격해지는 법. 1.의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라. 2.사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라. 3.최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라

 

3. 냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 마라)

  - 129p. 사실, 강력한 카리스마를 가진 사람들은 카리스마가 자산인 만큼이나 부채가 될 수도 있다는 것을 곰곰이 새겨둘 필요가 있다. 사람들이 당신에게 냉혹한 사실들을 걸러 보낼 경우, 당신의 퍼스널리티(성격)가 가진 힘이 문제의 씨앗을 뿌리는 결과를 낳을 수 있다. 카리스마를 가졌다는 부채와 장애는 극복할 수 있지만, 그러자면 의식적으로 주의를 기울여야만 한다.

  - 147p. 스톡데일 패러독스  Stockdale Pradox. 경영위기에 경영진들은 강력한 이중성으로 대처했다. 한편으로는 냉혹한 현실을 냉정하게 받아들이면서도, 다른 한편으로는 최종 승리를 흔들림 없이 믿었으며 냉혹한 현실을 이겨내고 위대한 회사로 우뚝 서고야 말리라는 맹세를 지켰다. (스톡데일 장군, 베트남전쟁, 8년간 포로생활)

 

4. 고슴도치 콘셉트. 여우는 많은 것을 알지만 고슴도치는 한가지 큰 것을 안다.

  - 167p. 고습도치 콘셉트를 위한 세가지 범주. 1)당신이 세계 최고가 될 수 있는 일(그리고 똑같이 중요한 것으로 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일) / 2) 당신의 경제 엔진을 움직이는 것(현금흐름&수익) / 3)당신이 깊은 열정을 가진 일

  - 175p. 도약에 성공한 기업들은 자신들이 잘하는 일을 해서는 그저 좋은 회사가 될 뿐임을 알았다. 다른 어느 회사보다도 더 잘할 수 있는 잠재력을 가진 일에 전념하는 것이 위대한 회사로 도약하는 유일한 길이다.

  - 179p. 우리의 연구는 어떤 회사가 반드시 큰 업종에 속해 있어야만 큰 회사가 되는 건 아니라는 걸 분명하게 보여준다. 도약에 성공한 기업들은 업종에 관계없이 제각기 놀라운 경제 엔진들을 만들어냈다. 그게 가능했던 것은 그들이 나름의 경제학에 대한 깊은 통찰에 도달했기 때문이다.

 

5. 규율의 문화

  - 203p. 성공적으로 출발한 회사가 위대한 회사가 되는 경우가 드문 것은 무엇보다도 성장과 성공에 대한 잘못된 대응 때문이다. 창업 회사의 성공은 창조성과 상상력, 미지의 세계에 대한 과감한 돌진, 비전에 대한 열의 덕분이다. 회사가 성장하고 갈수록 복잡해지면서, 회사는 스스로의 성공에 발목을 잡히기 시작한다. 예전에는 무척 신나던 곳이 무질서한 무리들의 볼품없는 무도장으로 변한다. 계획의 부재, 회계의 부재, 시스템의 부재, 고용역제의 부재가 마찰을 빚는다. 고객들에게서, 현금 흐름에서, 스케줄에서 문제가 표면으로 떠오른다. 그에 응답하여 누군가 "이제 어른이 될 때입니다. 이곳엔 어느 정도의 전문 경영이 필요합니다." 하고 말한다. 회사는 MBA들과 블루칩 회사 출신의 노련한 경영자들을 채용하기 시작한다. 과정, 절차, 체크리스트 등등이 잡초처럼 자라나기 시작한다. 전에는 수평적인 분위기였던 곳이 계층 구조로 대체된다. 지휘 체계의 사슬이 처음으로 모습을 드러낸다. 관계를 알리는 경향이 뚜렸해지고, 특권을 가진 임원 계급이 나타나기 시작한다. 마치 틀 잡힌 진짜 회사들에서처럼, '우리'와 '저들'의 구분이 등장한다. 전문 경영자들이 마침내 혼란 상태의 고삐를 틀어쥔다. 그들은 혼돈 속에서 질서를 만들어내지만, 그와 동시에 창업가 정신을 죽인다. 설립팀 멤버들이 툴툴거리기 시작한다. "여긴 이제 재미가 없어, 예전엔 일만 잘하면 됐는데, 이제 이 엉터리 양식들을 채워 넣고 이 엉터리 규직들을 따라야 해. 가장 심한 것은 쓸데없는 회의에다 끔찍할 만큼 많은 시간을 낭비해야 한다는 거야." 가장 혁신적인 사람들 중 일부가 움트는 관료제와 계층제가 역겨워 떠나면서, 창조성의 마법은 빛을 잃기 시작한다. 신나던 창업 회사가 특별히 내세울 게 전혀 없는 또 하나의 회사로 변해간다. 평범함이라는 암세포가 본격적으로 자라나기 시작한다.

  - 208p. 1.체계 내에서 자유와 책임의 개념을 바탕으로 하는 문화를 만들라. / 2.그 문화를 자신의 책임을 완수하기 위해서라면 땅 끝까지라도 갈 용의가 있는 자율적인 사람들로 채우라. 그들은 스스로 엄격한 규율을 생활화할 것이다. / 3.규율의 문화를 전체적인 규율 강요와 혼동하지 말라. / 4.고슴도치 콘셉트를 한결같이 고수하여, 세 원이 겹치는 부분에 거의 종교적이라고 할 만큼 초점을 맞추라. 똑같이 중요한 것으로, '그만둘 일' 리스트를 만들어 본령에서 벗어난 모든 것을 체계적으로 제거하라.

 

6.  기술 가속 패달

  - 255p. 여기서 우리는 이 장의 핵심에 이르게 된다. 기술은 적합하게 쓰일 경우, 추진력의 발동기가 아니라 가속 패달이 된다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 결코 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수하지 않았다. 어떤 기술이 적합한지 알기 전에는 기술을 잘 활용할 수 없다는 단순한 이유에서다. 그렇다면 어떤 기술이 적합할까? 고슴도치 콘셉트의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술, 그런 기술만이 전환에 적합하다.

  - 270p. 과학기술이 가져온 변화가 한때는 큰 회사였던 기업들의 몰락의 일차적인 원인이라는 것은 근거 없는 생각이다. 어떤 회사든 마냥 꾸물거리는 존재로 남아 있을 수만은 없고 커지기를 희망하는 게 분명하지만, 기술은 그 자체로는 도약이나 몰락의 일차적이고 근본적이 원인이 아니다.

 

7. 플라이휠과 파멸의 올가미

  - 274p. (축적과 돌파) 플라이휠의 이미지는 어떤 기업이 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약할 때 그 회사 안의 모습이 어땟을지에 대해 전체적인 감을 잡을 수 있게 해준다. 최종 결과가 아무리 극적이라 할지라도 좋은 회사에서 위대한 회사로의 전환은 결코 한번에 진행되지 않았다. 단 한차례의 결정적인 행동, 원대한 프로그램, 한가지 끝내주는 혁신, 오직 혼자만의 행운, 혹독한 혁명 같은 것은 전혀 없었다. 좋은 회사에서 위대한 회사로의 도약은 다계마다, 행동 하나하나마다, 결정 하나하나마다 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌릴 때마다 눈부신 성과를 지속적으로 쌓여나가는 축적 과정을 통해 달성된다.

  - 290p. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 믿기지 않을 정도의 책임감과 연합성을 확보하고 있었던 건 분명하지만 그들은 많은 시간을 들여가며 그걸 생각한 적이 결코 없었다. 그것은 그들에게 정말 명쾌한 것이었다. 우리는 적합한 조건만 갖추어지면 책임감이나 연합, 동기부여, 변화의 문제들은 절로 녹아 없어진다는 것을 알아냈다. 그들은 대부분 스스로 알아서 한다.

  - 293p. 비교 기업들은 할 일이 무엇인지 알아내서는 단순하게 그 일을 해나가는 차분하고 신중한 과정을 밟는 대신, '사람들에게 동기를 부여할' 목적으로 요란한 팡파르를 울리고 법석을 떨어대며 새로운 프로그램을 발전시켰다가는 프로그램이 지속적인 성과를 내지 못하는 것을 거듭 확인하기 일쑤였다. 

 

8. 좋은 회사에서 위대한 회사로에서 창업에서 수성까지(Built to last)로

  - 전작 <성공하는 기업들의 8가지 습관>의 전편 정도 포지션.