무엇이 유능한 임원을 만드는

2025 하버드비즈니스리뷰 January-February

-  Peter Ferdinand Drucker

 

유능한 임원이 되기 위한 8가지 지침

지침	효과
"무엇을 해야 하는가?" 라고 물었다	필요한 지식을 제공했다.
"무엇이 회사에 옳은가?"라고 물었다.
실행 계획을 수립했다.	지식을 효과적인 실행으로 전환하는데 도움이 됐다.
의사결정에 책임을 졌다.
의사소통에 책임을 졌다.
문제보다 기회에 집중했다.
회의를 생산적으로 운영했다.	전체 조직이 책임감을 갖게 만들었다.
'나' 보다 '우리'라고 말하고 생각했다.

 

유능한 임원은 여러 일에 손대지 않는다.

가능한 한 한가지 업무에 집중한다. 처음에 정한 최우선과제를 완료한 후에는 원래 목록의 두 번째 업무로 넘어가지 않고 우선순위를 재설정한다. '지금 무엇을 해야 하는가?'라고 묻는다. 보통 새로운 다른 우선순위 과제가 설정된다.

 

실행계획은 약속이 아니라 의도를 보여줘야 한다. 구속돼서는 안된다. 자주 수정돼야 한다.

모든 성공이 새로운 기회를 만들기 때문이다. 모든 실패도 마찬가지다.

비즈니스 환경, 시장, 특히 회사 내 사람들의 변화도 그렇다. 이 모든 변화는 계획의 수정을 요구한다. 계획에 유연성이 필요하다는 점을 예상해야 한다.

 

의사결정에 대한 책임을 져라. 다음의 정보가 사람들에게 분명하게 공유되기 전까지는 의사결정이 내려진 것이 아니다.

실행을 책임지는 사람의 이름

마감일

의사결정에 영향을 받는, 따라서 이에 대해 알고 이해하고 승인하거나 적어도 강하게 반대해서는 안 되는 사람들의 이름

의사결정에 직접 영향을 받지 않지만 이에 대해 알아야 하는 사람들의 이름

 

사람에 대한 의사결정 연구에 따르면 이런 선택의 3분의 1만 진정한 성공을 거둔다.

3분의 1은 성공도 실패도 아닌 무승부일 가능성이 높다. 3분의 1은 완전한 실패다. 유능한 임원은 이 사실을 알고 있으며 사람에 대한 의사결정 결과를 6~9개월 후에 점검한다.

 

임원은 중요한 직무에서 성과가 좋지 않은 사람을 용납하지 않을 의무를 조직과 동료 직원들에 대해 진다. 낮은 성과가 그 직원의 잘못이 아닐 수 있지만 그래도 그런 직원은 해고해야 한다. 새로운 직무에서 실패한 사람에게는 이전 직무와 급여로 복귀할 수 있는 선택권을 줘야 한다. 이 선택지는 거의 사용되지 않는다. 사람들은 보통 알아서 나간다. 적어도 고용주가 미국인인 회사일 때는 그렇다. 하지만 선택 자체가 강력한 효과를 낼 수 있다. 사람들이 안전하고 편안한 직무를 떠나 새롭고 위험한 임무를 맡도록 장려할 수 있다. 조직의 성과는 직원들이 그런 승부를 걸어볼 의지가 있는 지에 달렸다.

 

인력배치는 기회에 집중하는 또 다른 중요한 측면이다. 유능한 임원은 문제가 아닌 기회에 최고의 인력을 배치한다. 기회를 위한 인력배치 방법 중 하나는 경영진 각자에게 6개월마다 두 가지 목록을 준비하도록 요청하는 것이다. 기업 전체를 위한 기회 목록과 회사에서 가장 우수한 성과를 낸 직원 목록이다. 이를 논의한 다음 두 개의 마스터 목록으로 통합하고 가장 우수한 직원을 가장 우수한 기회와 매칭한다. 일본에서는 이런 매칭이 대기업이나 정부 부처에서 중요한 HR업무로 간주된다. 이 관행이 일본 기업의 핵심 강점 중 하나다.