우리 조직에 가장 적합한 학습 전략 (학습을 이끄는 3가지 방법)

2025 하버드비즈니스리뷰 

- Gianpiero Petriglieri (Associate Professor of Organisational Behaviour at the INSEAD Business School)

 

 

학습리더 Leaders of Learning.

연구결과 중 특히 주목할 만한 한 가지 사실은 경영진이 조직의 모든 요구를 충족할 수 있는 단 하나의 올바른 방법이 있다고 생각할 때 기업이 학습을 억압하기 시작한다는 것이다. 학습을 주도하는 접근법에는 ①관리자, ②도전자, ③연결자 라는 세가지 유형이 있으며 각 유형 모두 각자의 적절한 맥락에서 성공할 수 있다는 사실을 발견했다.

 

구분	관리자 Custodian	도전자 Challenger	연결자 Connector
학습의 지향점	도구성	인본주의	도구성과 인본주의 둘 다
학습의 목적	전략적 회사 성과 향상	개개인의 발전과 성장 지원	강력한 커뮤니티 구축
적합도가 높은 기업	변화와 필요가 일치	현 상태에서 고착화되어 혁신이 필요	사일로화되어 협업이 필요
학습공간	부트캠프 (수렴)	놀이터 (발산)	타운홀 (제한이 있는 발산)
학습 리더의 의견	궁극적인 결과는 누군가가 하고 있는 업무에 변화가 생기는 것이다. 학습은 구체적인 비즈니스 성과로 이어져야 한다.	더 건강하고 행복한 일터를 만드는 것이 최우선이며 더 나은 비즈니스 성과는 부가적인 혜택이다	사람들은 함께 모이고 싶어 하지만 파워포인트 슬라이드 100장을 받고 싶어하진 않는다. 함께 모여 커뮤니티를 구축하고 서로에게 배우기를 원다.

 

관리자 유형 Custodian

학습이 조직의 전략을 실행하고 조직문화를 강화하는 데 중요한 역할을 한다고 생각한다. 학습은 직원의 성공과 발전에 도움이 되지만 궁극적인 수혜자는 조직이기 때문에 회사에 구체적 이익을 제공하지 않는 학습은 무용지물이다.

고위 경영진과 뜻을 같이 하는 것이 최우선 과제

도구적 학습은 문화적 프레임워크든 역량 프레임워크든 사람들이 하나의 규범을 향해 수렴하게 만든다.

관리자들은 새로운 기술을 의도적으로 습득하고 연습할 수 있도록 중앙에서 개발하는 부트캠프형 학습을 선호한다.

Apple University. 예일대 경영대 학장이었던 조엘 포돌니 Joel Podolny를 고용해 직원들에게 의사결정, 의사소통, 제품제작에 대한 애플만의 독특한 방식을 교육하고 단순성, 유용성 직관성의 기본원칙을 가르치기 위한 커리큘럼 개발

새로운 전략을 시작하거나 급격한 성장으로 인해 회사 전체의 통합에 어려움이 닥쳐 얼라인먼트가 긴급하게 필요한 기업에서 가장 성공적이고 만족도가 높았다 (학습의 표준화, 공통의 문화 강화)

그러나 회사가 학습에 접근하는 방식이 경직되어 혁신을 저해하거나 인재들이 무시당한다고 판단되면 관리자 해고되는 경우도 있다.

 

도전자 유형 Challenger

혁신적인 역량을 개발하는데 더 집중하는 학습 리더를 지향하는 도전자

도전자는 성장하고 스스로 길을 개척할 수 있는 본질적인 권리가 직원에게 있으며 조직은 이런 권리를 존중해야 한다는 인본주의적 신념을 받아들인다. 학습의 궁극적인 수혜자는 직원 개인이어야 한다.

교육을 금전적 의무 대신 도적적 의무로 여긴다.

사람들이 규범에 저항하고 회사의 발목을 잡는 습관을 깨는 데 학습이 도움이 된다는 도전자들의 인식

  몰입. 현실에 순응하고 누리던 자유를 잃게 되는 두려움으로 이직 제안을 거졀하는 경우도 발생

  혁신. 새로운 업무방식을 생각해내고, 기회를 포착하거나 시장 변화에 대응하기 위해 마냥 지시를 기다리지 않는다. 도전자는 관리자보다 직원 유지에 신경을 덜 쓰지만 아이러니하게도 직원들이 본인 기술이 더 잘 활용될 수 있다고 느끼게 하면서 직원 유지율을 개선하는 효과를 얻는다.

인간적인 학습은 자기 주도적이고 보다 개인화된 놀이터 Playground 에서 가장 잘 실현된다.

직원들은 본인의 관심사, 강점, 개인적 목표에 따라 학습할 내용과 시기를 선택하고, 반먼에 모델, 평가, 기술격차 해소, 전문가의 모범사례 등은 덜 강조된다. 예술가, 철학자, 영감을 주는 사상가 등 업계 외부의 저명인사를 연사로 섭외하기도 한다.

적절한 맥락에서 놀이터는 새로운 아이디어, 규범에 대한 의문, 관점과 관계의 변화를 촉진해 혁신적인 사고의 도약뿐만 아니라 전인적인 개인적 성장을 가능하게 한다.

Google. 직원이 회사를 운영하게 하라 (환자가 정신병원을 운영하게 하라). 리더가 인재에게 더 많은 자유를 제공하고 각 개인의 성장과 열망에 더 많은 관심을 기울일수록 회사는 인재에게 더 매력적인 곳이 되고, 이를 통해 인재는 새로운 아이디어를 내고 이를 획기적인 제품으로 발전시킬 가능성이 더 커진다.

회사에 강력한 전통이 존재하거나 회사가 연이은 성공을 거둘 경우 현실에 안주하게 될 수 있고, 사람들 또한 현 상황에서 벗어나지 않기 위해 조심스러워하는 경향을 보인다.

도전자들에게 지원을 충분히 하지는 않으면서 이런 이념적 토큰주의 Tokenism만 부르짖는 것은 실패의 지름길이다.

 

연결자 유형 Connector

관리자의 비지니스 중심적 접근 방법과 도전자들의 사람 중심적 접근방식을 통합하기 위해 노력한다.

연결자는 회사의 핵심에 있는 기존 리더와 주변부에 있는 신임 리더 사이의 가교 역할을 하고, 이들의 목표는 회사를 효과적인 커뮤니티로 만드는 것이다. (노련한 리더, 까다로운 균형 유지, 소수)

직원 상호간 관계구축을 우선시하기 때문에 협업이 필요한 이니셔티브에 관심을 기울인다

학습경험을 활용해 사람들을 한데 모으는 것, 특히 서로에 대해 배우고 서로에게서 배울 수 있도록 하는 데 중점을 둔다.

트랜스포밍 슈나이더 리더십(TSL, Transforming Schneider Leadership). 경영진이 새로운 방식으로 사고하고 공감할 수 있는 공간을 제공했으며 놀이터 접근방식의 집중적인 체험형 워크숍을 통해 디지털 전략을 실행하는 기술을 습득하게 했다 특정 혁신 도구를 사용해 연습하는 디지털 부트캠프를 통해 디지털 전략 실행을 위한 기술을 개발하도록 지원했다.

비효율적이라는 비판. 효과가 나타날때까지 시간이 걸리는 것도 분명하다. 또한, 학습에 대한 도구적 관점과 인본주의적 관점을 동시에 유지하기가 힘들다는 비판

 

학습유형을 선택하기 전에 전제가 되어야 하는 질문들

1. 조직이 달성하고자 하는 목표는 무엇인가?

2. 팀이 명확한 비전을 실행해야 하는가 아니면 더 광범위한 비전을 만들어야 하는가?

3. 발전을 위해 필요한 학습이 도구적인 것인가 아니면 인간적인 것인가?

4. 조직에 적합한 접근방식의 조합을 촉진하기 위해 무엇이 필요한가?